采购流程控制宝典大全

如果你知道你供应商的成本&＃xff0c;就能在谈判中压低其商品和服务的价格。如果你知道竞争对手的成本&＃xff0c;就能建立并保持明确的竞争优势。

对于中国的经理人来说&＃xff0c;有效的采购管理是一个比较紧迫的管理话题。如何用管理流程的观点来贯穿采购的各个环节&＃xff0c;并和竞争对手的成本结构进行比较&＃xff0c;从而改善成本结构&＃xff0c;使企业在市场上保持竞争优势。只有这样去管理采购&＃xff0c;企业的采购职能才能成为管理中的增值环节。从这一点上来说&＃xff0c;你怎么花钱采购&＃xff0c;往往能够决定你最终在市场竞争中&＃xff0c;怎样赚取利润。

如果企业能够估算供应商的产品和服务成本&＃xff0c;就可以有力地洞察并控制采购流程。这样&＃xff0c;他们就能够采取下一步行动&＃xff1a;在谈判中压低采购价格&＃xff0c;以尽量减少材料成本。材料和劳务成本占产品直接总成本的比重最大。因此&＃xff0c;降低材料成本能对减少总成本&＃xff0c;提高企业利润产生重大影响。

另外&＃xff0c;企业在估算竞争对手的成本之后&＃xff0c;可以根据竞争情况&＃xff0c;将其与自己处于优势或劣势的成本领域相比较。通过确定竞争对手和你公司在产品或服务成本上的差异&＃xff0c;你能利用标的成本建立成本目标。这就是战略成本核算的力量&＃xff0c;即战略性地管理自己的成本&＃xff0c;以尽可能地实现利润最大化。

战略成本核算流程由四个步骤组成&＃xff1a;估计供应商的产品或服务成本&＃xff1b;估计竞争对手的产品或服务成本&＃xff1b;设定你公司的标的成本并发现产品和流程需要改进的领域&＃xff1b;确定作出这些流程和产品改变并持续改进对你公司的价值。

使用这四步骤有助于回答下面的问题&＃xff1a;我的企业应该扩大生产能力吗&＃xff1f;竞争对手的长处和弱点是什么&＃xff1f;什么样的战略会让我的企业在竞争中先发制人&＃xff1f;这个流程会对你公司的底线收益和现金流产生什么影响&＃xff1f;

1.估计供应商的产品或服务成本

可以通过参观供应商的设施&＃xff0c;观察并适当提问获得许多有用的数据&＃xff0c;以估计供应商的成本。记住&＃xff0c;要估计供应商的成本&＃xff0c;你必须了解产品的用料&＃xff0c;制造该产品的操作人员数量&＃xff0c;以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。

组队参观供应商的设施。该团队应至少有三人&＃xff0c;其中包括来自工程部、采购部和生产部等三个关键部门各一人。参观前&＃xff0c;小组成员应先碰头&＃xff0c;确定每人承担的角色以及参观重点。每个人分配一个成本动因&＃xff0c;即物料、总投资和人工之一&＃xff0c;并就该动因收集尽可能多的信息。总投资和人工之一&＃xff0c;并就该动因收集尽可能多的信息。

由于工程部人员可能对设备最为熟悉&＃xff0c;通常指派他/她了解所用到的全部生产设备以及这些设备的供货商。采购人员的任务是深入了解用于制造的材料。而生产部人员则通常去“数人头”&＃xff0c;他必须了解生产流程以及人员配置。

估计供应商成本并了解哪些地方最占成本之后&＃xff0c;你就可以规划一个使自己在价格上获利的谈判。怎么做&＃xff1f;跟供应商一起降低比重最大的成本&＃xff0c;从而降低本企业的材料成本&＃xff0c;提高底线收益。

要始终争取双赢的局面。这就是说&＃xff0c;要尽量从谈判中获得对双方都有利的最佳结果。如果你试图与供应商建立长期的关系&＃xff0c;就不能够在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。与此同时&＃xff0c;你也不能让自己过多地让步。

2.计算竞争对手的产品和服务成本

对竞争对手的估测能提供必要的信息&＃xff0c;使你的公司在市场中采取主动。这种先发制人的姿态使企业保持业界的领先地位&＃xff0c;并最终使其保持盈利性&＃xff0c;长久地生存下来。

竞争力评估不仅仅是指瞄准业界同行的标杆。它指的是对竞争对手的业务、投资、成本、现金流作出细致的研究&＃xff0c;并且预测它们的长处和弱点。这些信息可能不容易获得&＃xff0c;但它们能使你作出可靠的商业决策&＃xff0c;保持企业的竞争力&＃xff0c;成为“群雄之首”。

专利中包含有丰富的信息。从专利资料中&＃xff0c;你通常可以获得两条主要信息&＃xff1a;所用的材料和制造流程。有了来自专利的信息&＃xff0c;加上对制造流程的了解&＃xff0c;你公司的工程人员就能编写流程图&＃xff0c;并对制造设备的重置投资作出估计。

细分市场概述、公司财务资料、管理人员简介以及企业历史也能向你提供有关竞争对手的丰富信息。通过查阅含有主要销售数据和市场等

信息的商务杂志&＃xff08;尤其是其年刊&＃xff09;&＃xff0c;你能对获得对市场有所了解。一旦你确信这些资料&＃xff0c;就可以计算竞争对手产品和服务的成本。

3.设定你公司的标的成本并发现产品和流程中可改进的领域

在你着手发现需要注意的领域&＃xff0c;并实施改善成本面貌前&＃xff0c;你须先估计竞争对手的成本&＃xff0c;将其与你公司的实际成本相比较。

比如说&＃xff0c;竞争对手的长处在于材料、劳务以及管理成本。在材料方面成本能够做到每磅70美分&＃xff0c;在劳务方面做到每磅40美分&＃xff0c;管理成本方面做到每磅30美分。你公司的最佳策略是制定计划来改善上述领域的状况。如果你的计划难以奏效&＃xff0c;或者你不相信企业能大大降低这些成本&＃xff0c;那么最佳策略也许是不在研究和发展上作任何投资。

如果竞争对手的弱点在于水电、维修、折旧、财产税和保险费方面&＃xff0c;这对你又意味着什么&＃xff1f;这些领域跟总投资直接相关。竞争对手肯定拥有比你更高的自动化程度或更流水线化的流程。

战略成本核算要求你发现需要改进的领域&＃xff0c;分析实现这些目标&＃xff08;投资和时间&＃xff09;所需付出的努力&＃xff0c;并计算实现这些改进给企业带来的价值。

4.确定作出这些流程和产品改变并持续改进对公司的价值

公司考虑作出的任何改变都可从短期和长期效果两方面来看待。要发现你提议的改变对财务状况的长期影响&＃xff0c;可以看现金流。现金流比单单的净利润更能让你看到全局。

现金对企业&＃xff0c;就像血液对人体那样重要。如果现金流出量大于流入量&＃xff0c;企业就不会健康&＃xff0c;甚至可能死亡。现金“缺血”在小企业当中尤为常见&＃xff0c;它们一般没有大量的现金储备。可以运用现金流分析来确定一个企业的健康程度&＃xff0c;并制定财务计划。

现金流是企业资金流入量减去流出量后的金额。现金流入的主要来源是销售收入。现金流出是指企业运营、购买新的固定设施或设备以及支付税款等一切必要的现金开支。现金开支也包括劳务、水电和维修费用。

通过计算年度实际或预测的现金流入和流出&＃xff0c;你就可制订一个计划以保证你公司的财务顺利运行。而且通过预测本企业和竞争对手的现金流&＃xff0c;你可以了解到战略规划效果在财务上的反映。