转：让员工的信念跟上组织的发展

个人理解&＃xff1a;
信念和价值
激励员工积极转变&＃xff0c;适应组织发展提出的新要求
意愿、能力、机会
帮助上层管理者&＃xff08;人&＃xff09;做出更系统的决定&＃xff08;行为&＃xff09;&＃xff0c;以提高公司内部人员行为之间的一致性&＃xff08;目标&＃xff09;

从愿景到行动&＃xff1a;让员工的信念跟上组织的发展

从愿景到行动&＃xff1a;让员工的信念跟上组织的发展

为什么员工不积极&＃xff1f;信念和价值的影响无所不在&＃xff0c;无论是正面的或负面的&＃xff0c;都会对实现愿景的进程产生推动或者阻碍的效果。当组织向目标进发的时候&＃xff0c;就是最需要领导力的时候。激励员工积极转变&＃xff0c;适应组织发展提出的新要求&＃xff0c;是领导者的使命。有效领导力的一个重要目的是帮助人们在一段时间内&＃xff0c;保持与任务有关的兴趣和努力&＃xff0c;从而实现期望的目标或愿景。

信念决定人们如何理解世界
从愿景到行动的路上&＃xff0c;信念和价值是其中最重要的影响因素。共同的信念和价值是“胶水”&＃xff0c;可以将组织或团体强力地结合在一起。对于未来的信念&＃xff0c;对于可能性和自身能力的信念&＃xff0c;对于目前选择的路径的信念&＃xff0c;都是能够“创造一个员工想要归属其中的组织”的关键因素。信念和价值是看不见的篱笆&＃xff0c;围绕在我们的四周。人们的信念和价值决定他们会如何解释所经历的事件和收到的信息&＃xff0c;决定他们会赋予这些事件和信息什么意义&＃xff0c;进而决定人们会采取或拒绝哪些特定的战略和行动。就像给句子“加标点”一样&＃xff0c;信念和价值会赋予认知意义。对同一件事&＃xff0c;不同的人会标注不同的标点&＃xff0c;从而看到不同的意思。因为梦想家、实干家和批评家的信念、价值和期望值不同&＃xff0c;所以他们往往会以不同的方式理解一模一样的数据&＃xff0c;或者说会在不同的地方“加标点”。例如&＃xff0c;下面这个信息&＃xff1a;“上个季度的利润下降了。”
批评家&＃xff1a;上个季度的利润下降了。太可怕了&＃xff01;我们完蛋了&＃xff08;感叹号&＃xff09;&＃xff01;
实干家&＃xff1a;上个季度的利润下降了。我们度过了一段艰难的时光&＃xff08;逗号&＃xff09;&＃xff0c;我们的生产要怎么才能更加“精益化”呢&＃xff08;问号&＃xff09;&＃xff1f;
梦想家&＃xff1a;上个季度的利润下降了。这只是路上的颠簸&＃xff08;分号&＃xff09;&＃xff1b;现在我们已经度过了这段最困难的时期。事情开始好转了。
信念和价值源于深层次的内在预设程序&＃xff0c;比如人们对身份、规范和文化的无意识假设&＃xff0c;或者更深层的、对人类和世界本质的预设。对于这些预设&＃xff0c;人们会坚定不移地相信&＃xff0c;不是因为有证据证明它们是对的&＃xff0c;而是因为相信它们所以它们就是正确的——例如&＃xff0c;所有的NLP专家都相信“在每一个行为的背后都有一个正面动机”&＃xff0c;或者“所有体系天生是具有功能性的。”这些基本的核心假设是自证的。它们决定了人们会如何给感官信息“加标点”&＃xff0c;会如何理解这些信息的意义&＃xff08;从而能够证实核心假设&＃xff09;。也就是说&＃xff0c;如果有人的核心假设是“每一个行为的背后都有一个正面动机”&＃xff0c;那么他就会在分析具体问题时&＃xff0c;拓宽或者缩短时间框架&＃xff0c;转变逻辑层次或观点&＃xff0c;直到找到可以证实这一核心假设的感知框架。显性的信念和价值是人们在对环境、角色、规范等做深层次假定的过程中形成的&＃xff0c;而后者通常是隐性的。其中最具影响力的信念通常是人们最不容易意识到的——就好像鱼在水中游而意识不到水的存在。在组织中&＃xff0c;信念通常不会得到公开的表达&＃xff0c;却时常以语言模式、非语言行为和后设信息的前提假设的形式存在。人们之间之所以会出现问题&＃xff0c;通常都是由于人们以为所有人对于那些未阐明的信息有着共同的理解。比如&＃xff0c;一个人认为应该加强合作&＃xff0c;基于这样的信念&＃xff0c;他发出了某种特定的信息&＃xff0c;但是接受者可能会误解他发出的信息&＃xff0c;赋予信息别的意义——并非信息发送者的本意&＃xff0c;因为接收者认为他们之间正处于敌对或竞争的态势。所以说&＃xff0c;信念和价值受更深层次的前提假设的影响&＃xff0c;是后者在显性层面的展示。信念和价值的影响无所不在。无论是什么样的信念和价值&＃xff0c;正面的或负面的&＃xff0c;都会对实现愿景的进程产生推动或者阻碍的效果。在一个正常运转的组织中&＃xff0c;信念、价值和整个组织的身份定位及环境认知是一致的。通过组织的共同信念&＃xff0c;我们可以深入了解该组织内更深层的前提假设。在一个功能失调的组织中&＃xff0c;错位的信念会成为一种“思维病毒”&＃xff0c;像电脑病毒和生物病毒一样&＃xff0c;具有毁灭的力量。一旦信念成为组织前进的障碍&＃xff0c;领导者就必须采用特殊的技巧&＃xff0c;加以介入&＃xff0c;规避它可能给组织造成的负面后果。

让员工的信念跟上组织的发展
组织的变化与发展会对组织及其成员的价值和信念体系产生影响。变化发生时&＃xff0c;领导者必须有足够的能力管理好组织及其成员的价值和信念。具体来说&＃xff0c;领导者必须采取一些行之有效的行动来&＃xff1a;
●  协调来自不同背景和文化的人们&＃xff1b;
●  将“质量第一”“服务至上”“员工授权”等组织价值观落到实处。
新时代的领导者越来越需要掌握一套新技能和新知识&＃xff0c;以帮助他们围绕信念价值进行沟通与管理。管理信念和价值的领导力技巧主要围绕两个方面展开&＃xff1a;
●  感知变化&＃xff1b;
●  管理变化。
管理信念和价值的技巧可以帮助人们正确应对变化&＃xff0c;以及各类过渡性的情境。最常见的技巧是“松动信念”“破框法”“意义换框法”“环境换框法”&＃xff0c;这些方法可以帮助人们找到看待问题的新角度&＃xff0c;扩宽人们的“知觉空间”&＃xff0c;从而让人们赋予特定事件和情境以新的意义。在变化与过渡环境中出现的问题主要取决于信念与价值在该环境中所起的作用&＃xff0c;信念和价值所起作用不同&＃xff0c;出现的问题也就不同。下面是一些常见的问题情形&＃xff0c;领导者需要运用技巧去管理组织中的信念与价值&＃xff1a;
●  引进了新的程序、价值、标准或工作关系。
●  组织或系统内不同小组间出现了“跨界”的情形&＃xff08;水平的、垂直的、人与人之间的、各个功能之间的&＃xff09;。
●  需要对工作表现的判断准则或标准进行定义或者重新定义。
●  需要贯通理解层次或者重新排列理解层次&＃xff08;例如协调不同功能小组间的权力关系&＃xff0c;或者应对因上级管理层或者环境改变而引发的挑战&＃xff09;。

员工为什么不积极&＃xff1f;
当组织离开现状&＃xff0c;向目标进发的时候&＃xff0c;就是最需要领导力的时候。激励员工积极转变&＃xff0c;适应组织发展提出的新要求&＃xff0c;是领导者的使命。一个人的转变过程包括
●  一个人改变自己的
●  行为以求在该环境中达成
●  某种目标。

有效领导力的一个重要目的是帮助人们在一段时间内&＃xff0c;保持与任务有关的兴趣和努力&＃xff0c;从而实现期望的目标或愿景。实现这一目的的关键是让人们有转变的动机。转变的动机来自三个方面&＃xff1a;
●  人们想要达到一个新的结果&＃xff1b;
●  人们有能力达到新的结果&＃xff1b;
●  有机会运用必需的能力以达成新的结果。
下述三个方面的信念与期望值会影响人们转变的动机&＃xff1a;
●  对于目标的渴望。一个人对转变带来的后果或者结果的重视程度。
●  对于行动——结果的期望。一个人是否认为现在所学习或从事的技能与行为能帮助他在所处的环境系统内创造预期的好处&＃xff1f;对此&＃xff0c;他有多大的期望值&＃xff1f;
●  自我效能感。一个人对自己的效率、学习技能的能力、做好事情达成某种目标的自信程度。
上述三个方面的信念和期望值会对一个人想要学习或转变的动机产生重大影响。如果有人不想要改变带来的结果或者不相信自己可以做好改变所要求的事情&＃xff0c;他就不会进行改变。对于目标和个人能力的信念和期望值在组织的变化过程中起到了重要作用&＃xff0c;会影响到人们在应对新的情况或困难时愿意付出多大的努力&＃xff0c;会努力多长时间。比如&＃xff0c;对自身自控能力不自信的人&＃xff0c;一旦自己的能力受到挑战&＃xff0c;他就会倾向于不再努力。给人们创造有挑战的情境&＃xff0c;调动他们的潜能、实现预期目标&＃xff0c;有利于提高人们的自信心。这是因为哪怕人们掌握相关技能&＃xff0c;通常也不会最大限度地表现出来。只有在面对挑战时&＃xff0c;人们才会发现自己能够做到什么。在没有挑战不需要用脑的情形中&＃xff0c;哪怕是天才也会泯然众人。动机可以调动更大程度的努力&＃xff0c;有助于强化现有的能力&＃xff0c;哪怕在这一过程中学不到新的技能。根据班杜拉&＃xff08;Bandura,1982&＃xff09;的研究可知&＃xff0c;结果预期是人们对既定的行为会达成何种结果的预估。自我效能预期是相信自己可以完成必须的行为&＃xff0c;从而达成目标。

人们总是借助可参考的经验和认知地图来制订“计划”&＃xff0c;改变自己的行为。然而&＃xff0c;同样的行为并不一定会产生同样的结果。在通往目标的“路径”上&＃xff0c;他们能获得多少支持&＃xff0c;系统发生了多大变化&＃xff0c;以及他们有多少可以使用的工具都会影响某种行为能否在系统内达到预期目标。无论是哪种层面的领导力&＃xff0c;微观领导力、宏观领导力&＃xff0c;以及后设领导力&＃xff0c;都要致力于为人们提供认知地图、参考经验、相关支持和必要工具&＃xff0c;以便帮助人们就特定的目标、任务和情况形成最恰当的设想和预期。在组织中&＃xff0c;领导者要解决的信念问题都和个人转变的过程有关&＃xff1a;
●  对于目标的渴望。
●  相信某些特定行为可以达到目标。
●  对于行为是否恰当以及困难程度的评估&＃xff08;有多少信心认为这种行为会达到预期的结果&＃xff09;。
●  相信个人可以完成必要的行为以实施计划&＃xff0c;实现目标。
●  相对于这一目标和必须采取的行为&＃xff0c;个人对自我责任、自我价值以及权限的感知。

例如&＃xff0c;一个领导者给团队成员传达的指示是&＃xff1a;“帮助上层管理者&＃xff08;人&＃xff09;做出更系统的决定&＃xff08;行为&＃xff09;&＃xff0c;以提高公司内部人员行为之间的一致性&＃xff08;目标&＃xff09;”。上述任何一个元素都可能导致员工信念上的问题。可能会有人质疑“提高公司内部人员行为之间的一致性”这一目标是否必要。有些人会说&＃xff1a;“鉴于我们的当务之急是提升利润&＃xff0c;我们需要关注更加迫切的业务问题&＃xff0c;而不是一致性。” 其他人可能重视目标&＃xff0c;却质疑使用所提出的路径是否能够达到目标。可能会有人说&＃xff1a;“我不知道在当前这种情况下&＃xff0c;这种方案能否行得通。” 有些人可能认可这一目标、也相信这一目标能实现&＃xff0c;但却不清楚“做出更系统的决定”这种行为是不是达到目标的最合适的方法。他们会问&＃xff1a;“在当前的情况下&＃xff0c;做出更系统的决定怎么帮助我们统一人们的行为&＃xff1f;”也有可能人们认可这一目标、相信这一目标能实现&＃xff0c;也相信所提行为是达成目标的合适方法&＃xff0c;却怀疑自己是否有能力做好所要求的行为。他们会想&＃xff1a;“我怀疑自己&＃xff0c;我能熟练操作这些软件吗&＃xff1f;” 哪怕人们认可这一目标&＃xff0c;相信这一目标能实现&＃xff0c;相信所提行为是达成目标的合适方法&＃xff0c;也相信自己有能力做好所要求的行为&＃xff0c;他们也会怀疑自己有没有责任去做这些行为。顶层管理者可能会抱怨&＃xff1a;“保证人们行为的一致性不是我们的职责。这是他们自己工作的一部分。我们已经担负了太多职责。除了目前的事&＃xff0c;我们不应当再承担其他责任。” 人们也有可能会怀疑是否值得去追求预期结果。人们有时会觉得他们在做的事或取得的成绩都是没有价值的。

我们都不是没有想法的生命&＃xff0c;唯有先解决心中对愿景的疑惑&＃xff0c;才能把愿景变成现实&＃xff01;所以&＃xff0c;领导者要及时发现员工是否有这些疑惑&＃xff0c;当然&＃xff0c;自己内心的疑惑更不能忽视。