众里寻他千百度-百度发展的秘密

　　百度发展简况

　　2000年1月，从美国硅谷回来的两个年轻人携风险资金走向中关村，创建百度。

　　2000年6月，正式推出全球最大、最快、最新的中文搜索引擎，宣布全面进入中国互联网技术领域。

　　2001年10月，推出全新商业模式——搜索引擎竞价排名；

　　2002年7月，推出业界首例“竞争情报系统”软件，举办全国巡展；

　　2003年6月，在最受欢迎的中文网站中位居第四，成为全球最大的中文搜索引擎（美国第三方权威统计机构Alexa统计结果）；

　　2004年12月，随着《2004中国搜索引擎研究报告》的发布，进一步确立行业领先地位；

　　2005年8月，成功登陆美国纳斯达克，首日股价涨幅达354%，创造了中国概念股的美国神话；

　　2006年12月，首席执行官李彦宏当选美国《商业周刊》2006年全球“最佳商业领袖”。

　　关注校园 寻才有术

　　从七年前创业时的数十人到如今的三千余人，百度的员工队伍伴随着业务的迅猛发展，一直处于扩张之中，他们是如何满足企业大量人才需求的呢？在其技术人才选聘中又有哪些特殊之处呢？

　　伯乐慧眼识英才——百度招聘三大特点

　　理念与标准：明确任职资格，做好人职匹配。在百度人力资源总监鲁灵敏看来，上市前后，百度的招聘理念并没有发生什么实质性变化，其实从公司成立起就一直遵循着这种理念——找到最聪明的人、有强烈成功欲望的人、有意愿付出行动的人、对搜索引擎和互联网酷爱的人。做好招聘工作的首要条件是公司明白自己到底需要什么样的人。百度要求HR在招聘过程中必须事先做好规划，明确岗位职责与任职资格，从而使各层级人员在面试过程中都能了解公司的真正需求，更好地实现人职匹配。

　　面试：过五关，斩六将。百度招聘强调对程序的严格把关。在正式录用前，应聘者一般需要经过至少三轮面试，接受来自人力资源部和业务部门的招聘负责人、直线管理者与同级同事等相关人员的多次面试，然后由人力资源部门汇总结果做出最终决策。

　　渠道：五大法宝，里应外合。网络招聘、专场招聘、校园招聘、内部推荐与使用猎头公司是百度获取人才的五大法宝。其中对于非常关键的岗位所采用的猎头招聘手段，是百度人力资源管理“挖”字诀的最好体现，这不仅降低了百度获取人才的成本与时间，更为重要的是能够提高人才的有效利用率，促进整个社会人力资源的有效配置及知识的共享。

　　“星”星之火已燎“园”——校园招聘的“百度之星”

　　对于很多计算机相关专业的大学生来说，“百度之星”程序设计大赛并不陌生，即时没有亲自参加过，也早已有所耳闻，因为很少有公司如此大规模地将招聘的精力放在校园应届生身上。由于当前中国人才市场上具有丰富经验的搜索引擎技术专家并不多（大部分精英都集中在百度），而且作为IT行业，相对于应聘者的资历而言，百度更需要的是他们的创新能力，而大学生往往不受太多既往经验的束缚，在这方面表现突出，所以，应届大学毕业生成为百度员工的重要来源之一。比如在2006年新招的300多名技术人员中，应届毕业生大概占到80%的比例。当然百度面向应届毕业生的招募岗位主要锁定在技术类与产品类，其他岗位的人才还主要是来源于社会招聘。

　　不拘一格降人才——实习生用人制度

　　实习生用人制度在百度可谓源远流长，某种程度上来说，百度的整个发展过程都与实习生密切相关。在其创业时期，就是由实习生顶立门户，工程师基本上都是尚未毕业的实习生。百度有欢迎实习生的传统，实习生项目是百度挑选人才的重要手段与途径。

　　“人在什么样环境中成长最快？在实战中成长得最快，模拟是绝对模拟不出来的。”百度董事长兼首席执行官李彦宏这样表示。所以，在百度，实习生会得到更多的实际锻炼机会，他们从来不会像很多企业那样只是让实习生打打下手，而是给实习生具有足够挑战性的具体工作，甚至还会让他们参与重点攻关项目，有些实习生尚未毕业就已成为经理人。

　　百度实习生用人制度还有一个重要的特点，就是待遇和用人标准并不会降低，实习生拿的是正常的岗位工资。正如鲁灵敏所说：“在百度，干什么岗位拿什么工资，实习生和正式员工的工作没什么不一样。”一个典型的例子是，百度中的一位高级经理去年才从广播学院正式毕业，他在大三的时候就来百度实习，大四一年几乎是全职工作，主要从事“百度贴吧”的项目开发。当其他同学还在忙于奔波找工作的时候，他在百度已经成为产品经理了，在未毕业、未正式成为百度员工的情况下，已经成为高级经理，管理着60人的团队。

　　百度的吸引力使大部分实习生做到毕业时就已经选择留下来。年复一年，大量实习生充实了百度的员工队伍。

　　近些年越来越多的国际化精英人员和专业人才都在加入百度，这是因为发展到一定阶段的百度，其所面临的竞争越来越多的来自于国际市场，与其抗争的是国际巨头，这也从侧面体现出百度在搜索领域中所处的重要地位。

　　全面薪酬 留才有道

　　在2006年中国大学生最佳雇主调查中，让员工“快乐成长”的百度榜上有名。百度之所以能够获得最佳雇主这一称号，其包括培训、职业发展、薪酬福利、股权计划、员工健康辅导计划等在内的全面薪酬体系功不可没，而这也正是百度重要的留才之道。

　　落实人才培养战略——百度学院

　　为了使员工的能力得到更大的提升，百度不仅仅注重在实践工作中委以重任，而且还成立了“百度学院”，将人才培养作为一项发展战略来予以落实。根据公司不同阶段的战略目标，经过人力资源盘点及培训需求调查，在做好培训规划的前提下，百度学院的培训课程主要分为两大部分：第一部分是公司的内部培训项目。培训中强调“教练制度”和“案例分享”，经常针对企业内部的实战案例进行管理经验和专业技能等方面的交流和沟通，必要时还会进行内部跨部门的培训。第二部分是针对实际需要引入外部课程，如领导力提升、不同人员的专业技能提升等课程都会有所涉及。

　　条条大路通罗马——员工职业发展通道

　　区别于传统的“千军万马过独木桥”，百度的员工职业发展通道设为两条，一条是走专业路线，一条是走管理路线，分别对应技术职称与管理级别。这种机制的建立满足不同员工的不同要求，使每一位员工都可以自由选择自己的发展道路。职业发展双通道的特色主要体现在非管理人员身上，他们可以按照技术职称一步一步提升，最高可晋升至相当于副总裁的级别。比如作为研发人员可以做到首席架构师、首席科学家。

　　百度的技术岗位分为9个序列，其下又分为57个技术职称，技术职称由公司内部的技术委员会每半年评定一次，表现优异者可以越级提拔。技术委员会由技术层级达到五级的工程师组成。

　　此外，出于对员工兴趣与选择的尊重，百度还给与员工在两条通道间进行转换的机会。一个工程师在成长到四级以后，就有两种路线可以选择，既可以一直专心致志的做技术，也可以转入管理工作。比如作为百度最初7位创始人之一的崔珊珊就经历了工程师、高级工程师、技术经理、高级经理、高级技术总监5个级别的晋升，从开始的单纯做技术，转为管理自己部门内的工程师。当然百度也不乏由管理岗位转向专业岗位的例子，曾有一位产品总监，有一次他自己跟董事长提出来说他不想把精力放在管理上，他愿意把精力放在对产品开发的方向把握上、放在专业人才的培养上，该员工后来就成为了百度首席产品架构师，再后来被提升为产品副总裁。

　　执子之手，与子偕老——劳资共兴的股权计划

　　百度的人性化管理并不是海市蜃楼般的乌托邦文化，在这一点上，管理制度层面的期权体系就是最好的证明。对于百度这样的高科技公司而言，其发展严重依赖核心管理人员和技术人员的才能的发挥，员工的价值极为重要。所以，为了对创业团队的卓越贡献给予回报，为了促使管理团队和员工努力工作，为了在激烈的竞争市场中留住公司的核心人才，百度期权计划闪亮登场。根据其突出特点与作用，百度的期权计划可以分为以下三个阶段：

　　●成立初期的“2000期权计划”

　　2000年，与任何刚起步的企业没有差别，成立初期的百度资金也不充裕，曾经一度还面临资金链断裂的危险，也曾降低过员工的工资，而且职位越高的人降得越多。在这样的情况下，期权就成了弥补降薪损失、留住核心员工的必要手段。此时的期权计划，除了具有长期激励作用，能够留住人才之外，最直接的好处就是能降低企业的运营成本，帮助企业度过创业初期资金短缺的难关。

　　●上市前的“向心力”

　　百度上市以前，在股票期权分配上公司内部有较大权利，董事长李彦宏的一句“将员工造就为百万富翁天经地义”，无疑使期权对员工的吸引力进一步加强，成为百度“向心力”的主要源泉。此时决定期权分配的因素主要有两个：一是责权利统一。员工的职位级别有高低，不同层级员工有着不同的工作职责与任职资格，因此也要享受不同的期权待遇；二是风险与利益统一。员工进入公司时间的早晚，对于早期进入公司的员工来说，其所承担的风险要远远大于后来的员工，所以期权待遇也理应更加优厚。

　　●上市后的“金手铐”

　　2005年6月百度成功登陆美国纳斯达克股票市场后，其股票期权制度创造了近200名百万富翁。但是股票期权属于长期激励方案，不具有即时兑现的特点。百度规定，员工所获期权可在4年内全部兑现，但在第一年不允许兑现期权；满一年后可以一次性行使1/4；然后从第二年开始，每个月都可以行使1/48.在员工不断兑现期权的同时，百度还会根据其业绩表现，对符合条件的员工不断授予新的期权。这样，与员工长期利益挂钩的期权成了百度留住员工的“金手铐”，为了将纸上财富变成真金白银，员工会持续不断地努力工作。

　　明明白白我的“薪”——公平透明的薪酬制度

　　百度采用目标管理机制，绩效考核完全以业绩为导向，与之配套的薪酬制度透明公平，公司从上到下所有员工的薪酬发放都以其工作表现为主要依据。

　　由于百度员工的职业发展通道分为技术与管理两条，所以人力资源部门不仅制定了两条通道对应各自的不同级别，同时还明确了技术与管理各等级间的对照关系，将公司所有人员的薪酬纳入到同一个体系中来，员工的薪酬水平完全按照其所处等级来确定，每年评定两次，评完后即刻兑现相应的薪酬等级。

　　每年末，百度还会根据员工的业绩考核结果来调整薪酬。百度尽可能的将这一过程做得公平、透明，让每一位员工都知道他薪酬调整的原因。员工主管会找当事人谈话，告知其绩效考核的最终结果，并就考核结果与员工沟通，分析原因、总结经验，做好一切有关政策、制度的解释工作，针对绩效考核及薪酬调整结果与员工进行一对一的确认。

　　关怀无微不至——员工健康辅导计划

　　百度对员工的关怀还体现在“员工健康辅导计划”上。公司聘请专业医疗机构的专业医生常驻公司为员工做应急性医疗服务，而且可以按照员工的健康情况、季节变化、服务质量等因素，随时要求更换医生和服务方式。建成的健康辅导室设施齐全，条件优良，百度的员工健康辅导计划将最大程度地缓解员工疲劳与工作压力。

　　企业文化 凝聚人心

　　作为以知识型员工为主的企业，百度要想凝聚人心，留住员工，无疑要更多地依赖企业文化的力量。在李彦宏看来，基于自发的冲动和创业激情以及宽松的公司文化是适合百度的，而且极具感染力和凝聚力。百度在不断的总结中，提炼出以下六项核心文化主张：

　　1、用户导向——以用户需求为导向；

　　2、求是——坚持坦诚和实事求是的作风；

　　3、卓越——拥抱挑战和变化，追求卓越；

　　4、系统——从系统的角度思考解决问题；

　　5、分享——不断学习总结并积极分享；

　　6、惜时——珍惜并善于管理时间。

　　以上六项主张形成了百度的性格——简单，可依赖。

　　具体来说，百度的企业文化还体现在以下几个细节方面：

　　信息快车服务大众

　　为人们提供最便捷的信息获取方式，是百度存在的根基。为了实现这一目的，百度狂热追求更好的搜索技术，追求为广大网民提供最好的搜索体验，“百度知道”已成为当代社会生活中的一个常用词，它改变了人们的文化构造——如何寻找、如何学习、如何激发灵感，如果说互联网是认识世界的窗口，那么百度就是认识互联网的窗口，丰富及时的信息提供正改变着亿万人的观念意识与生活状态。这一远景追求及其带来的成效给无数员工以巨大的精神牵引及实实在在的成就感，使员工与企业站在同一个事业平台上。

　　永葆创业激情日上层楼

　　百度创业精神的最大特点是高效利用资源，公司上下做任何事情关注的都是目标与结果，而不是毫无意义的奢华形式。组织结构扁平化、规章制度简洁明了、人与人之间平等尊重，在百度的成长发展中，这些创业文化不仅没有丢，反而成为推动企业日上层楼的重要动力。这里没有森严的组织等级，没有腐朽的官僚作风，百度的目标管理与结果导向使员工以恒久的激情要求自身不断进步，通过提升能力出色地完成工作任务，通过学习发展更好地实现自我价值。

　　推崇自由 鼓励创新

　　弹性工作制不用打卡；上班随意着装；除了不能抽烟与携带宠物，只要能够按时完成工作任务就可以在上班时间随心做事，比如打游戏、聊天……这些“似曾相识”的硅谷气息被人们津津乐道，这就是百度倡导的自由文化，这种氛围对新时代的年轻人有着巨大的吸引力——在重视平等、尊重、成长的企业文化中，做自己愿意做的事情。“很酷！”具有叛逆精神的“新新人类”翘起拇指如此评价说。

　　自由的工作氛围不仅使员工感觉到自己的意志得到尊重，从心底对百度有着一份敬重，而且易于激发员工的创新精神，调动其创新潜能，所以百度人具有积极的创新心态，乐于创新，敢于创新。这同时也离不开百度文化的另一特色——容忍失败。创新过程中存在挫折与风险无可避免，但只要员工可以从失败中吸取教训、总结经验，百度就能够以包容的态度给员工修正完善的机会。

　　自由往往与散漫相连，所以不少人对百度的这种文化产生担忧，尤其是在百度上市之后，大家更是担心这种自由创新的企业文化与上市公司规范化的运行标准是否会产生冲突。“必须追求规范与创新之间的平衡。”针对这一问题，百度人力资源总监鲁灵敏如是说，他进一步解释道：“我们不会打破这种宽松的氛围，而是有节制、有限制地开放。”上市后的百度公司开始加强对流程的控制，运作体系也更为规范。体现在创新方面，规范化就意味着需要员工对提出的观点与建议进行可行性分析，注重创新有可能被落实后的效果，如果员工的想法具有一定的可行性与实际价值，公司还是会一如既往地给予支持。

　　“CC文化”沟通无限

　　百度深知只有企业员工一条心，同成长共发展，才能走得长远，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此百度在做出任何与员工有关的决策之前，人力资源管理部门的HR都会深入到业务部门中，通过直接的沟通去了解员工的真实想法和需求，在双方利益综合考虑的基础上，制定相应的制度并予以实施，让员工切身感受到公司的关怀。

　　百度的沟通方式是开放的、直接的、有效的，员工在完成任务的过程中，遇到任何问题或有什么新想法需要探讨，都可以与他认为需要交流的同事、部门领导甚至公司总裁进行讨论和交流。这也正是百度著名的“CC（抄送）文化”，即每一个人都可以将其观点与他的上司或是组员直接进行沟通，员工也可以把自己的观点发送到所有他认为应该知道的人的信箱中，有必要的话还可以把对其观点感兴趣的人组织起来举行一个讨论会，这些人可以包括公司高层以及同部门或不同部门的任何相关人员。在讨论问题时，与会者之间没有身份的差异，只有观点的对错，而且在此过程中允许员工失败，任何人不会因为一次想法的失败而被别人看不起，他们更看重的是要学会总结经验，避免重蹈覆辙。

　　后记

　　面临着竞争日益激烈且不断变化着的市场环境，百度在基于战略调整的裁员中也曾出现一些不和谐的小插曲，其战功赫赫的期权制度也一度被人视为新的“大锅饭”，但是作为一家高速成长的年轻企业，这都是发展中必经的过程，关键的是百度一直坚守着自己永远不怕失败，永远鼓励创新的文化基因。我们相信，百度就像一艘扬帆起航的诺亚方舟，在接受了市场风浪的洗礼后，等待她的必将是象征希望与生命的橄榄枝。