对许多人来说&＃xff0c;从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头&＃xff0c;也可以毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后&＃xff0c;才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导&＃xff0c;你必须掌握五条&＃xff1a;管理过程&＃xff1b;树立威信&＃xff1b;边学习边领导&＃xff1b;领导每个人&＃xff1b;适度民主。
1. 关键是管理过程
首先要学会如何授权&＃xff0c;都亲自做就不是经理。
对许多人来说&＃xff0c;获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中&＃xff0c;只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说&＃xff0c;最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的&＃xff0c;所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。
康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年&＃xff0c;最近被提升为项目经理&＃xff0c;领导一个11人的团队。起初&＃xff0c;每当他看到小组的进度落后了&＃xff0c;就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多&＃xff0c;手下的人就做得越少&＃xff0c;也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长&＃xff0c;对显而易见的问题也要等待特别的指示。
康本以为自己是在帮助组员们&＃xff0c;但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢&＃xff1a;“瞧&＃xff0c;我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务&＃xff0c;而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训&＃xff0c;但很容易被忽略&＃xff1a;能授权的事情就不要亲自做。
要关注管理过程&＃xff0c;而不是内容 。
美国巴布森学院的安•唐纳伦教授总结说&＃xff1a;“要管理过程&＃xff0c;而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节&＃xff0c;他们把自己当成‘工匠’&＃xff0c;这只能使下属承担越来越少的责任。”
既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩•阿舍原来是一名程序员&＃xff0c;最近升任项目经理&＃xff0c;负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。“作为项目经理&＃xff0c;我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序&＃xff1a;哪些是可以不做的&＃xff1f;哪些是可以授权让下面的人去做的&＃xff1f;哪些是可以交给上级去做的&＃xff1f;哪些是今天必须作出决定的&＃xff1f;”
阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素&＃xff0c;每天早晨审阅自己当天的工作清单时&＃xff0c;他会判断哪些事情有助于累积成功因素&＃xff0c;哪些没有助益。他自己做有益的那些工作&＃xff0c;把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题&＃xff1a;‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助&＃xff0c;又不必亲自为此花费时间&＃xff1f;’”
2. 威信是领导效能之本
没有主见&＃xff0c;不能坚持自我当不好领导 。
当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说&＃xff1a;“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你&＃xff0c;与大家有人情的联系&＃xff0c;使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”
这说起来容易做起来难。南希•陶乐刚刚接任新岗位时&＃xff0c;下属们对她很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式&＃xff0c;对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得很好&＃xff0c;对日常琐事管得很细。但陶乐不是这样。她只抓大事。前任善于表达和说理&＃xff0c;而她认为自己比较腼腆。
“大家确实喜欢她&＃xff0c;而不了解我。”她回忆说&＃xff0c;“团队的成员不会自动尊重你的新头衔&＃xff0c;所以我得确立自己的做事方式&＃xff0c;让他们了解我是如何工作的&＃xff0c;通过具体事例显示自己的能力。”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系&＃xff0c;为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。
陶乐的目标很清楚&＃xff1a;“把产品做出来。”她选择用自己的方式指导这一过程&＃xff0c;最终领导团队克服了前进中的困难。
有不当之处要适度修正。
这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久&＃xff0c;一名下属找他单独谈话&＃xff0c;而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单&＃xff0c;足足有两页纸&＃xff0c;表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理&＃xff0c;我发现有些事情做起来很容易&＃xff0c;可以让她感到愉快而有益。”
但改变是有限度的。“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。那样我就不是我自己了。”
3. 边学习边领导是成功之路
把握角色&＃xff0c;外行就能领导内行。
有些时候&＃xff0c;你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢&＃xff1f;在这样的时候&＃xff0c;即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导&＃xff0c;你也必须向他们学习专业知识。
波音公司的布鲁斯•莫拉维克当了七年的制造工程师&＃xff0c;拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时&＃xff0c;他认识到作为对某一领域知之甚少的外行&＃xff0c;他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身&＃xff0c;他也必须扩展自己的技能&＃xff0c;并在这同时领导别人。
“你得为新的角色建立威信&＃xff0c;同时还得丰富自身的知识&＃xff0c;”他说&＃xff0c;“如果你看人看得很准&＃xff0c;就可以找一些你不熟悉领域里的专家&＃xff0c;并开始依赖他们获取信息。”
在需要边学习&＃xff0c;边领导的时候&＃xff0c;如何达到一种平衡呢&＃xff1f;莫拉维克说&＃xff1a;“不要假充内行&＃xff0c;那样注定要失败。我跟所有的下属讲&＃xff0c;我们的角色是不同的&＃xff1a;我的工作是整合资源&＃xff0c;他们是专家。”
没有行家就大家共同创业。
柯里•沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时&＃xff0c;必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年&＃xff0c;对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题&＃xff1a;他的小组在公司中没有先例可循&＃xff0c;他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是&＃xff1a;“大家一起想办法。”
“接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不知道这个小组是干什么的。我向组员们介绍我自己&＃xff0c;想看看我是否能起点作用&＃xff0c;以及能起什么样的作用。”沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了开创客户服务业务&＃xff0c;这些人已经在一起工作了四个月&＃xff0c;但一直没有一位正式的领导。沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。
“他们反过来向我提了一堆问题。‘你认为这个小组应该怎么搞&＃xff1f;我们应该怎样设计流程&＃xff1f;你打算怎么支持我们&＃xff1f;’”
那么新领导是如何回答这些问题的呢&＃xff1f;他说&＃xff1a;“我承认我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他们的工作&＃xff0c;了解一下他们希望我做些什么&＃xff0c;公司希望我们做些什么。当他们发现我没有预设的条条框框时&＃xff0c;就说&＃xff1a;‘那咱们一起干吧&＃xff01;’”
这是几年以前的事情了。现在&＃xff0c;沙平仍不认为自己成了行家。“如果你问我&＃xff1a;‘你能替你的小组完成工作吗&＃xff1f;’我会说不能。但是&＃xff0c;如果你问他们&＃xff1a;‘你们能做柯里为小组所做的事情吗&＃xff1f;’我希望他们的回答也是不能。”
4. 领导单位就是领导每个人
领导每个人&＃xff0c;而不是领导团队 。
团队领导并不领导团队&＃xff0c;而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点&＃xff0c;偏好&＃xff0c;盲区和痛处。专家称&＃xff0c;要想领导一个团队&＃xff0c;必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。
心理学家和团队专家哈维•罗宾斯说&＃xff1a;“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们&＃xff0c;然后才能让他们跟随你。”
对于波音公司的布鲁斯•莫拉维克来说&＃xff0c;带领300人造一架飞机&＃xff0c;很难实施一对一的领导。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的&＃xff0c;我所能做的只是对他们施加影响。”
他怎样对这几百号人施加影响呢&＃xff1f;“我的工作方式比较随意&＃xff0c;我只是四处走走&＃xff0c;问问他们进展如何。如果你不了解别人的角色和难处&＃xff0c;就很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的&＃xff0c;而不只是站在那里发号施令的。”
为了凝聚人心&＃xff0c;莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条&＃xff1a;“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话&＃xff0c;它希望我们怎么做&＃xff1f;我们又该怎样实现它的心愿呢&＃xff1f;”
不过他也注意对小组成员区别对待。最近&＃xff0c;一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效&＃xff0c;就可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候&＃xff0c;授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨&＃xff0c;这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了&＃xff0c;”莫拉维克回忆道&＃xff0c;“就好像在说&＃xff1a;啊&＃xff1f;你真给面包圈啊&＃xff1f;”
要认识到忽视个人要求的恶果
柯里•沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后&＃xff0c;虽然小组取得了出色的成绩&＃xff0c;但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派&＃xff0c;不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬&＃xff0c;因为当时我觉得自己对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来&＃xff0c;问题不解决只会恶化&＃xff0c;我本应该及早做点什么。”
5. 茫然时不妨适度民主
如何领导从前的同事&＃xff0c;不妨问问他们 。
参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事&＃xff1f;在多长的时间内参与&＃xff1f;对于一个新领导来说&＃xff0c;最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。如果新领导是从原团队中提拔上来的&＃xff0c;就更加困难了。你怎么能周三下班后刚获得提升&＃xff0c;周五就打断原来朋友的发言呢&＃xff1f;
但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后&＃xff0c;原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导&＃xff0c;但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等看待&＃xff0c;但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪&＃xff0c;他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个问题&＃xff1a;到底应该以什么样的关系相处&＃xff1f;大家觉得他过虑了&＃xff0c;公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀&＃xff0c;但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”
参与决策的总是少数人。
布莱恩•阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识&＃xff0c;”他说&＃xff0c;“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说&＃xff1a;‘我们得作一个决定了&＃xff0c;得开始编程了。’很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了&＃xff0c;该进行下一步了。”
最终&＃xff0c;作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来&＃xff0c;排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项&＃xff0c;然后前进。”
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