为什么重视用户体验的公司最后却死掉了？

什么是管理决策论&＃xff1f;管理决策论就是在管理中做各种决策的相应依据。很多创业公司的折腾闹剧现象&＃xff0c;就是管理层管理决策弱的结果&＃xff0c;如果具备基本的make sense&＃xff0c;有些“学费”不是一定要交的&＃xff0c;有些弯路也不是一定要走的。

01

KPI设计 

很多创业公司到了C轮D轮的阶段&＃xff0c;都还没有建立起完整的KPI制度。为什么会出现这样的情况&＃xff1f;我认为主要原因有3点&＃xff1a;

1、创始人思维上没有与时俱进&＃xff0c;不觉得这是一件很重要的事情&＃xff1b;

2、创始人之前缺乏规范、专业的职业经历&＃xff0c;甚至自己就是KPI制度的“受害者”&＃xff1b;

3、虽然实行KPI制度&＃xff0c;但由于考虑不充分或执行不彻底&＃xff0c;导致KPI形同虚设。

不设KPI的企业或许一时看起来不错&＃xff0c;其实那不过是吃到市场红利而被势能推着高速增长的结果&＃xff1b;或者融了很多钱掩盖了暂时的管理缺失而已。一旦红利和势能没有&＃xff0c;融不到大笔的钱&＃xff0c;企业恢复日常管理的时候&＃xff0c;各种问题和矛盾就开始显现。

什么时候应该设置KPI呢&＃xff1f;当企业过了从0到1的阶段&＃xff0c;企业管理层形成团队的时候&＃xff0c;就应该推行KPI了。但在设计一套完整的KPI时&＃xff0c;还需要注意以下几点&＃xff1a;

首先&＃xff0c;所有部门KPI必须无条件服从于公司KPI。因为部门之间的KPI有可能是相互冲突的&＃xff0c;比如有的部门负责收入而有的部门负责支持&＃xff0c;支持部门有可能会因为支持销售而产生一定的额外成本&＃xff08;比如损耗&＃xff09;。

那对于公司来说&＃xff0c;什么是第一指标呢&＃xff1f;收入。是收入在养活全公司&＃xff0c;因此收入是不可讨价还价的第一指标。

在这种情况下&＃xff0c;一定要在满足第一指标的前提下来优化产生的额外成本。换句话说&＃xff0c;公司之所以设置成本控制指标&＃xff0c;就是要求支持部门在满足销售的情况下体现自己的专业水平。

其次&＃xff0c;要把公司的销售目标计入业务部门考核。KPI的作用是为了合理拆解整条价值链&＃xff0c;明确每段链条节点的权责利&＃xff0c;做到部门之间无死角&＃xff0c;监督每个人担负起自己的职责。因此部门间的KPI是要环环相扣的&＃xff0c;而且要从上游到下游锁死。

因为KPI不是平行作用的&＃xff0c;它是向后作用的&＃xff0c;上游部门的主动KPI完不成&＃xff0c;就会导致下游部门的被动KPI完不成&＃xff0c;最后变成了大家互相推责。

比如客服部门主要的KPI是电话人效指标&＃xff0c;但是如果流量/用户量/订单量不够&＃xff0c;那么呼入的电话量自然就会降低&＃xff0c;结果就是一个部门完不成KPI&＃xff0c;导致全公司都完不成KPI。

最后&＃xff0c;不要把KPI变成摆设。KPI一定要与奖惩挂钩&＃xff0c;而且要执行到底。

从考核来看&＃xff0c;KPI分为定量考核和质量考核两种。

定量考核是针对工作成果可以数据化体现的部门&＃xff0c;比如推广和客服部门&＃xff1b;质量考核是针对工作成果很难用量化评判的部门&＃xff0c;比如PR和BD部门&＃xff0c;这个时候就需要我们在定量的基础上引入较高的定性权重&＃xff0c;如媒体声量和合作质量。

从过程来看&＃xff0c;KPI又分为单月结算和持续跟踪两种。

在单月结算中&＃xff0c;KPI比重占到被考核人当月收入的15%以上&＃xff08;销售岗位和工作成果可量化岗位应该更高&＃xff09;&＃xff0c;否则驱动力不够&＃xff1b;在持续跟踪里&＃xff0c;对于KPI持续优异或偏低甚至完不成的被考核人&＃xff0c;最长6个月内要有行政奖惩&＃xff0c;比如晋升加薪或降职解聘。

02

决策的依据 

在创业企业&＃xff0c;哪怕是今天已经成功的企业都曾经走过弯路或者犯过错。他们为何做出了不正确的决策&＃xff1f;原因可能有以下三条&＃xff1a;

1、对未来未知的动态判断失误&＃xff1b;

2、只看到事物的表面却没看到本质&＃xff1b;

3、基于决策者个人喜好意气用事。

举个决策不正确但最终亡羊补牢的例子&＃xff1a;

当年JD曾经停过一次和CPS广告联盟的合作&＃xff0c;原因是当时老刘&＃xff08;创业黑马学院注&＃xff1a;刘强东&＃xff0c;下同&＃xff09;个人不喜欢广告&＃xff0c;且认为广告联盟的本质是截留老客&＃xff0c;对电商没有价值。

老刘是个强势的人&＃xff0c;他的个人决策在JD向来是通行无阻执行到底的&＃xff0c;而在这件事上&＃xff0c;当时的市场VP徐雷是不认同的&＃xff0c;但也不好公开反对。

结果在执行了不到一个月的时候&＃xff0c;有天中午老刘问我对这个决策的看法。我表达了我的意见&＃xff1a;

从表面上看&＃xff0c;CPS联盟确实对电商的新客贡献有限&＃xff0c;毕竟这个渠道占各家电商10%以上的销售贡献。如果我们这个时候停掉该渠道合作&＃xff0c;缺的量从哪里补&＃xff1f;成本什么样&＃xff1f;

当时友商新蛋也在追击我们&＃xff0c;如果我们放弃这部分&＃xff0c;会直接被新蛋吸走&＃xff0c;造成竞争上的此消彼长&＃xff0c;于我们不利。

老刘听后让我做了个数据分析&＃xff0c;当天下午&＃xff0c;我就从各大CPS联盟拿到当月JD和新蛋的数据曲线进行比较&＃xff0c;事实证明。在JD联盟销量曲线下滑时&＃xff0c;新蛋却在猛涨。

看到这个数据&＃xff0c;并经过与我和徐雷的讨论后&＃xff0c;老刘当机立断做出新的决策&＃xff1a;恢复和广告联盟的合作关系。最终在该渠道&＃xff0c;JD遏制了新蛋的增长&＃xff0c;保住了领先地位。

在这个事件里&＃xff0c;老刘最初的决策跟前面说的三个原因都有关系。但老刘这个人了不起的地方在于&＃xff1a;他能主动地去寻求事实&＃xff0c;也能基于现实听取其他人的意见&＃xff0c;在客观数据面前快速调整之前的决策。

03

流程和机制的作用 

所有企业的成功都体现在业务能力的胜利&＃xff0c;而流程和机制在其中的作用&＃xff0c;是持续巩固胜利和保护胜利的果实&＃xff0c;它是管理的工具&＃xff0c;但不是每个企业任何时间都适用。举两个例子&＃xff1a;

1、JD上不上ERP系统&＃xff1f;

JD有段时间考虑是否上一套国外著名厂商的ERP系统&＃xff0c;老刘征询我的意见时&＃xff0c;我是这么回答的&＃xff1a;

我不建议。有4个原因&＃xff1a;

首先&＃xff0c;这些ERP的设计思路面向的是成熟行业&＃xff0c;整个架构追求的是严格控制但不够灵活。而JD当前的业务还没有完全定型&＃xff0c;在不断加新业务新功能的情况下&＃xff0c;上ERP并不合适。

其次&＃xff0c;ERP后台的用户界面偏复杂&＃xff0c;按JD目前员工的整体水平&＃xff0c;使用操作会水土不服&＃xff0c;反而会降低效率&＃xff1b;

再次&＃xff0c; JD现在的商业体量对于ERP厂商来讲&＃xff0c;可能连中型客户都算不上&＃xff0c;因此他们不会为JD做较大的定制开发&＃xff1b;

最后&＃xff0c;如果现在彻底切换系统&＃xff0c;那么所有在排期的新业务功能都需要停下来等&＃xff0c;事实上JD是等不起的。

老刘也认可我说的几点&＃xff0c;最终采纳了我的意见。

2、要流程还是要效率&＃xff1f;

我在某家公司做COO时&＃xff0c;他们引进了著名咨询公司出身的战略VP&＃xff0c;她在公司有些水土不服&＃xff0c;有着典型的外企做派&＃xff0c;也不能跟大家同甘共苦。

当时我负责线上销售&＃xff0c;由于BI系统比较弱&＃xff0c;我就让下面的数据分析师写SQL&＃xff0c;从数据库调一些用户和订单分析。

有一天VP说要搞数据安全建设&＃xff0c;因此要封掉数据分析师的数据库权限。我说可以&＃xff0c;但是要给我个解决方案。

她说自己弄了个流程&＃xff0c;每次我们要提取什么数据的时候&＃xff0c;填申请表&＃xff0c;层层签字直到CEO&＃xff0c;然后在5个工作日内由BI部门回复结果。我就跟她商量&＃xff1a;能否单独给我的数据分析师保留权限&＃xff0c;出问题由我负责。结果她说不行&＃xff0c;要特批得找CEO。

做战略讲究的是帮忙不添乱&＃xff0c;别人盖房你递砖。如果以当前泄露概率极低的数据安全说事&＃xff0c;实则降低内部沟通效率&＃xff0c;就是分不清轻重缓急。

在企业里做战略的人&＃xff0c;如果出发点不落在实际结果上&＃xff0c;自己不能为结果负责&＃xff0c;而只给别人挖坑&＃xff0c;那他在企业里的职业生命也不会太长。

04

避免路径依赖 

任何企业能够做大往往是因为企业或创始人有其过人之处&＃xff0c;然而当企业到了新的阶段&＃xff0c;开始做新的事情时&＃xff0c;之前擅长的能力很可能会成为新阶段的阻力。

新阶段需要对应新能力&＃xff0c;如果你还是用老能力做&＃xff0c;只会南辕北辙。而这往往是阶段性成功的企业和创始人没有意识到的。因此我们看到很多企业跨界失败、转型失败、升级失败。所以&＃xff0c;无论是创始人还是高管乃至团队都不能路径依赖。

对于老高管来说&＃xff0c;能力和思路需要与时俱进地升级&＃xff1b;而对于新高管而言&＃xff0c;能力和思路则需要审时度势地适度“降级”&＃xff0c;目的都是与企业目前阶段相匹配。

企业在请空降兵加入的时候&＃xff0c;需要想明白这个空降兵在之前公司所受到的能力训练&＃xff0c;是否适合当前公司的现状和需求&＃xff0c;是否能帮助公司当下阶段的发展。

我前面说的那个战略VP的例子就是如此&＃xff1a;

她在之前的国际咨询公司&＃xff0c;服务的都是已经过了野蛮生长期的大型成熟企业&＃xff0c;包括数据安全在内的众多规范化精细化&＃xff0c;自然成为企业的当下需求&＃xff0c;数据安全出现问题很可能成为公司丑闻甚至爆发市场危机。

但是她的能力与我们当时的发展需求&＃xff08;增长和降损&＃xff09;并不匹配&＃xff0c;而她又没有主动做“能力降级”来适应需求&＃xff0c;不明白什么时候在什么事上该将就&＃xff0c;什么时候在什么事上该讲究&＃xff0c;潜意识地沿着路径依赖&＃xff0c;悲剧结局也就成了必然。

05

可控和不可控 

企业一定要分清什么是可控的&＃xff0c;什么是不可控的。可控的部分可以按照自己的标准&＃xff0c;但不可控的部分则要按照市场定价或行业标准。打个比方&＃xff1a;

仓库租金是由市场定价的&＃xff0c;但作业效率及周转决定的使用面积是企业相对可控的&＃xff1b;

员工薪酬是由市场定价的&＃xff0c;但平均人效和整体管理成本是企业相对可控的&＃xff1b;

流量成本是由市场定价的&＃xff0c;但转化率和转化ARPU是企业相对可控的&＃xff1b;

销售价格是由市场定价的&＃xff0c;但毛利率是企业相对可控的。

而创业公司最容易犯的错误是过和不及&＃xff1a;不可控的不尊重市场定价&＃xff0c;比如薪资不符合行业标准&＃xff0c;销售定价不参考竞争环境&＃xff1b;可控的又没控住存在浪费&＃xff0c;比如人效低不饱和或无产出&＃xff0c;毛利率又不正常的低。

在不该挤的地方硬“挤水分”&＃xff0c;挤出来的是鲜血&＃xff1b;在该挤水分的地方放任自流&＃xff0c;长出来的是脓包。举个极端的例子&＃xff1a;  

自去年资本寒冬开始&＃xff0c;某家收入月复合增长10%、亏损50%的电商类公司&＃xff0c;按投资方的要求减亏止损&＃xff0c;经过调整后亏损减到20%&＃xff0c;但是收入却掉了70%。为什么&＃xff1f;

因为之前的高亏损主要原因是毛利率太低&＃xff08;对应的销售价格却偏高&＃xff09;、人员冗余、人效低&＃xff0c;导致管理成本过高&＃xff0c;物流履约成本过高&＃xff0c;而市场费用和ROI反而行业领先。

结果减亏大刀一砍&＃xff0c;彻底砍掉了市场费用。优化人员也是一刀切&＃xff0c;各部门按等比裁员。可是毛利率没有得到结构性改善&＃xff0c;物流履约成本也没下降到合理值。

看似亏损率降低&＃xff0c;实际上却导致了断崖式负增长和结构性衰退。因为减掉的是创造增长的成本和创造收入的人&＃xff1b;留下的则是与增长无关的成本和不创造收入的人。

因此&＃xff0c;我们在减亏的过程中需要考虑减掉的是哪部分&＃xff1a;

是创造价值的成本还是不创造价值的成本&＃xff1f;

如何保证减的是脂肪而非肌肉&＃xff1f;

企业如何在健康止损后继续良性发展&＃xff1f;而不是留下一堆脓包&＃xff0c;继续无意义的消耗已经奄奄一息的企业。

投资方只关心结果的数&＃xff0c;而创业者要会算结构的账。 

06

用户体验“伪命题” 

如果一个创业者在讲行业竞争或企业竞争力的时候&＃xff0c;总是提“做好用户体验”&＃xff0c;那基本可以判断这个人是不懂业务的。

我在之前的多家公司给同事们做内训时说过一句话&＃xff1a;不要以用户体验为名义&＃xff0c;掩饰核心能力的不足或成本的失控。我们要先生存下来&＃xff0c;解决60分以下的问题&＃xff0c;解决后再考虑60分以上的问题。

那什么是用户体验&＃xff1f;我有三点认识&＃xff1a;

首先&＃xff0c;用户体验是有成本的&＃xff0c;这个成本要合理要科学&＃xff1b;

其次&＃xff0c;用户体验是个长期持续投入的事&＃xff0c;别指望它有立竿见影的效果&＃xff1b;

最后&＃xff0c;知其然更要知其所以然&＃xff0c;不要神话用户体验更不要引经据典。

亚马逊的贝索斯曾说过用户体验第一&＃xff0c;但你要知道&＃xff0c;当时亚马逊在纳斯达克泡沫破灭之前融了海量的钱&＃xff0c;来支撑上市前后的N年亏损。而那些和亚马逊同期的同样重视用户体验的同类公司&＃xff0c;却都因为钱烧完了而退出比赛了。

亚马逊有不少广为流传的小故事&＃xff0c;比如消费者要退货&＃xff0c;结果客服给他退款并告知他东西不用寄回来&＃xff0c;可以自己留着用。

可是亚马逊的成功是靠这些神奇的小故事么&＃xff1f;肯定不是&＃xff0c;亚马逊的成功是因为它开创并证明了使消费者更受益的新流通模式。新流通模式之所以能成立&＃xff0c;是因为其商业模型符合成本更低、效率更高的零售本质。

而那些死掉的公司&＃xff0c;虽然模式和亚马逊一样&＃xff0c;但供应链和成本管控这些零售的本质显然做得不如亚马逊&＃xff0c;商业模型不WORK&＃xff0c;所以它们融不到更多的钱&＃xff0c;即便其表面的用户体验&＃xff0c;做得和亚马逊一样好甚至超过亚马逊。

好的公司&＃xff0c;是在解决自己问题的同时&＃xff0c;一箭双雕的提升用户体验的。比如JD建了几百个库房&＃xff0c;让消费者受益的是很多城市实现了当日达或次日达&＃xff0c;而当时建这些库房的最初目的&＃xff0c;其实是为了解决干线成本高和大件物损耗的问题。

今天JD的系统比当年先进且复杂无数倍&＃xff0c;今天的老刘言必谈用户体验&＃xff0c;今天的JD的slogan是多快好省。这些对于JD来说当然都没错。

但是&＃xff0c;万里长征是从第一步开始出发的&＃xff0c;万里长城是从第一块砖开始奠基的。让JD杀出重围后来居上的&＃xff0c;是远强悍于友商的采销团队&＃xff1b;让JD每年300%增长的&＃xff0c;是低价仍有合理毛利的供应链能力&＃xff1b;让JD建立竞争门槛的&＃xff0c;是成本合理的211一日两送。

如果把JD这十多年分成前后两个阶段&＃xff0c;后半程持续投入建设的多快好&＃xff0c;离不开前半程聚焦于把省字跑通。

总而言之&＃xff0c;管理的决策论是因时因势因景&＃xff0c;放眼于未来&＃xff0c;着手于当下。眼光不是未来的基础&＃xff0c;解决当下问题的能力才是。目光短浅的企业看不到未来&＃xff0c;自然也就没有未来&＃xff1b;而连当下都做不好的企业&＃xff0c;更没有资格有未来。

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