如何在中小型软件企业推进PMO建设

此文章转自微信公众号PMO学堂

PMO&＃xff0c;即项目管理办公室&＃xff0c;是项目型企业中管理和协调项目的机构。我国目前的软件企业&＃xff0c;以中小型企业居多&＃xff0c;而这些企业中&＃xff0c;又以项目型企业居多。这些企业&＃xff0c;是最需要提高项目管理水平的&＃xff0c;而往往这类型的企业&＃xff0c;又是最缺乏项目管理的。 

　　我所说的中小型企业&＃xff0c;是指50人以上&＃xff0c;300人以下的以软件或系统集成为主业的企业。以我所见的而言&＃xff0c;大部分企业的组织结构是以下两种&＃xff1a; 

　　第一种&＃xff0c;以职能划分&＃xff0c;按照职能分为市场部、研发部、技术部等。 

　　第二种&＃xff0c;按行业划分&＃xff0c;按行业分为政府事业部、电信事业部、电力事业部等。 

　　以我所在的公司为例&＃xff0c;我所在公司有员工160人左右&＃xff0c;主营业务是系统集成及软件开发&＃xff0c;算是典型的系统集成及软件企业。在我刚刚进入公司的时候&＃xff0c;公司采取的是第一种组织架构模式&＃xff0c;在项目管理上&＃xff0c;发现了许多问题&＃xff0c;集中表现在以下几方面&＃xff1a; 
　　 
　　1、无人负责 
　　
　　当市场部发现销售机会后&＃xff0c;往往由技术部门派出技术人员协助市场人员与客户交流&＃xff0c;参与招标等工作&＃xff0c;在这一阶段&＃xff0c;项目经理实际是由市场人员担任的&＃xff0c;而由于市场人员往往对技术不很精通&＃xff0c;有时对技术人员难与沟通和管理&＃xff0c;经常为此而丢单。出了问题后&＃xff0c;大家互相推&＃xff0c;谁也不愿负责任。 
　　
　　合同签订后&＃xff0c;市场人员将该项目交给技术人员&＃xff0c;又去做下一个项目&＃xff0c;在这时&＃xff0c;项目经理实际是由技术人员担任的&＃xff0c;而客户往往将其看作纯粹的技术人员&＃xff0c;很多问题很难与客户交流&＃xff0c;当需要市场人员协助解决某些问题时&＃xff0c;技术人员由于不产生直接利润&＃xff0c;在企业中相对低位较低&＃xff0c;市场人员会将责任全部推到技术部门&＃xff0c;而技术部门往往心里不服。在软件项目上尤其明显&＃xff0c;软件项目工期常常滞后&＃xff0c;导致用户不满&＃xff0c;而市场人员由于拿下了单子&＃xff0c;奖金照拿&＃xff0c;技术人员只能把责任扛下来。 

　　2、内部协调困难 

　　某些项目需要几个部门的合作&＃xff0c;比如市场部门&＃xff0c;软件部门&＃xff0c;硬件部门&＃xff0c;等。这时&＃xff0c;往往是参与这个项目的人谁的职位高&＃xff0c;资历深&＃xff0c;谁说了算&＃xff0c;比如某个项目硬件部门的经理参与了&＃xff0c;项目往往是他说了算。市场人员有时想把相关技术人员叫到一起开个会都非常困难。 

　　3、对外混乱 

　　在写方案&＃xff0c;提交文档时&＃xff0c;没有统一的标准。而客户出了问题&＃xff0c;也搞不清楚应该找谁&＃xff0c;好像谁都负责&＃xff0c;又好像谁都不负责。 

　　公司发现种种问题后&＃xff0c;随着业务的扩展&＃xff0c;组织机构改为了第二种模式&＃xff0c;这种模式下&＃xff0c;内部协调相对简单&＃xff0c;都是各事业部内部协调。但这种模式下&＃xff0c;实际担任项目经理的是市场人员&＃xff0c;技术人员低位仍然较低。各个技术人员分散到了各部门&＃xff0c;资源难以统一使用&＃xff0c;导致整体技术水平下降&＃xff0c;当需要从其他事业部调用人员时&＃xff0c;简直难于上青天。一般没有总经理亲自出面&＃xff0c;是解决不了问题的。 

　　我想&＃xff0c;这不但是我们企业中常见的问题&＃xff0c;恐怕很多中小企业都有类似的问题&＃xff0c;那么&＃xff0c;出现问题的核心在哪里呢&＃xff1f; 

　　我们再看看以上的的种种问题&＃xff0c;就会发现&＃xff0c;很多问题是由于项目经理部明确&＃xff0c;导致大家集体负责&＃xff0c;实际是无人负责造成的。 

　　在早期的大型企业中&＃xff0c;如IBM、HP等&＃xff0c;也有类似的问题&＃xff0c;针对这些问题&＃xff0c;这些公司组建了不同级别的PMO&＃xff0c;培养了专业的项目经理&＃xff0c;由他们负责项目的管理工作。 

　　但在目前的中小企业中&＃xff0c;又不可能像IBM、HP那样&＃xff0c;招聘一批专业的项目经理&＃xff0c;这是很多企业无法承受的&＃xff0c;也是短期内不容易解决的。但我想&＃xff0c;不一定非要模仿大企业的PMO&＃xff0c;可以根据企业的情况&＃xff0c;建立不同程度的PMO&＃xff0c;逐步解决问题&＃xff0c;也可以从简单的PMO做起&＃xff0c;逐步向更高层次过渡&＃xff0c;先解决简单的问题&＃xff0c;再解决深层次、

难度较高的问题。 

　　以我所在的公司为例&＃xff0c;可以分几个阶段&＃xff0c;建立适合企业自身需要的PMO。 

　　第一阶段&＃xff0c;提出概念&＃xff0c;成立组织。 

　　万事开头难&＃xff0c;很多组织结构的改革由于面临着权力的重新分配而困难重重。如果我们一开始就要建立一个全面管理项目的PMO&＃xff0c;恐怕会遭到大家的一致反对。而且也没有那么多的合格的项目经理来让大家信服。所以&＃xff0c;应该低调开始&＃xff0c;提出建立PMO的概念&＃xff0c;把PMO建立起来再说。此时的PMO&＃xff0c;不干涉任何项目&＃xff0c;也不需要增加人员&＃xff0c;而使用现有人员兼职。这样&＃xff0c;阻力会非常小&＃xff0c;那此时的PMO&＃xff0c;又有什么用呢&＃xff1f;

首先&＃xff0c;PMO统一大家的对外文档模版&＃xff0c;下发给各部门&＃xff0c;所有的对外文档&＃xff0c;在交付客户的同时&＃xff0c;都要由PMO存底备份&＃xff0c;这样&＃xff0c;会对以后规范项目流程打下坚实的基础。 

　　其次&＃xff0c;组织培训&＃xff0c;财务比较宽松的公司&＃xff0c;可以请专业的讲师对目前实际担任项目经理工作的人员进行培训&＃xff0c;财务相对紧张的公司&＃xff0c;可以找本企业项目管理实际经验丰富&＃xff0c;理论也较强的员工对其他人进行培训&＃xff0c;这样&＃xff0c;可以提高全体的项目管理水平&＃xff0c;同时&＃xff0c;为PMO下一步发展在思想上铺平道路。 

　　再次&＃xff0c;核算项目成本&＃xff0c;注意&＃xff0c;此时仅仅是核算&＃xff0c;而不是对项目进行考核&＃xff0c;对项目考核可能每个公司都有考核方案&＃xff0c;不要随便改变&＃xff0c;这里&＃xff0c;仅仅是对项目真正的成本和收益进行核算&＃xff0c;总结出核算办法。 

　　通过这个阶段的PMO运作&＃xff0c;至少可以产生几个方面的影响&＃xff0c;文档齐全并且不怕人走把知识也带走&＃xff0c;大家的项目管理水平有了提高&＃xff0c;总经理能够了解到项目的成本和效益。 

　　这阶段的PMO&＃xff0c;经理最好由总经理或总工担任&＃xff0c;人员可以抽调原有的行政人员负责文档收发、保存等工作&＃xff0c;抽调项目管理水平较高的人员进行模版制作&＃xff0c;培训&＃xff0c;成本核算等工作。此时&＃xff0c;PMO虽然已是正式机构&＃xff0c;但没有正式人员&＃xff0c;也无所谓办公场所&＃xff0c;条件简陋&＃xff0c;但可以让大家感觉到他对公司的项目起到了一定的作用。容易获得大家的支持和认可。有些规模较小的公司做到这一步其实就可以了。 

　　第二阶段&＃xff0c;建立项目管理流程&＃xff0c;监控及辅助项目进行。 

　　有了第一阶段的基础&＃xff0c;PMO就可以进入第二阶段。这时&＃xff0c;应该建立相应的办公场所&＃xff0c;固定部分办公人员&＃xff0c;由于中小型企业中熟悉项目管理的人员较少&＃xff0c;而且往往都担任着重要职务&＃xff0c;例如技术部经理或市场部经理等&＃xff0c;或者在管理着比较重要的项目&＃xff0c;所以&＃xff0c;此时不能将他们变为PMO的固定人员&＃xff0c;而应该让他们继续兼职但实际是PMO的核心人员。 

　　在这一阶段&＃xff0c;PMO的主要职能包括以下几个方面&＃xff1a; 

　　1、规范项目管理的流程&＃xff0c;在总结众多项目的基础上&＃xff0c;提出适合自己公司的项目管理流程&＃xff0c;下发给各部门&＃xff0c;但此时&＃xff0c;不一定要求强制执行。二是让大家参考流程进行项目管理&＃xff0c;同时提出问题及意见。由于文档模版是按流程设置的&＃xff0c;所以&＃xff0c;在执行过程中&＃xff0c;不会与流程有太大的偏差&＃xff0c;但同时又有灵活性&＃xff0c;便于修改。 

　　2、项目管理工具培训&＃xff0c;挑选适合企业的项目管理软件&＃xff0c;培训各项目经理&＃xff0c;让他们能够使用该软件。可以从单机版过渡到网络版&＃xff0c;例如&＃xff0c;Project2003&＃xff0c;可以首先让项目经理们学会单机版的使用&＃xff0c;随着使用的普及&＃xff0c;逐步过渡到全员使用网络版。
　　3、项目过程监控&＃xff0c;此时只监控&＃xff0c;不管理&＃xff0c;通过工具软件的使用&＃xff0c;PMO可以监控到项目管理的细节&＃xff0c;但此时&＃xff0c;更多的是监控项目进展&＃xff0c;随时核算项目成本&＃xff0c;PMO并不参与项目过程的管理。在监控过程中&＃xff0c;总结经验&＃xff0c;修改项目管理的流程。 

　　4、辅助项目经理&＃xff0c;提出建议。让项目经理有更好的时间、成本、质量意识。 

　　通过这一阶段的实施&＃xff0c;企业或从项目管理的混乱中逐步摆脱出来&＃xff0c;尤其是作为高层&＃xff0c;可以随时掌握每一个项目的进展情况。作为项目经理&＃xff0c;开始有进度控制、成本控制等意识&＃xff0c;管理水平会有明显提高。 

　　很多企业得PMO到这个阶段就可以了&＃xff0c;要根据自己企业的情况进行判断。 

　　第三阶段&＃xff0c;协调管理各项目&＃xff0c;管理项目经理 

　　这一阶段是中小企业PMO相对较高的阶段&＃xff0c;我认为&＃xff0c;大多数中小企业到达这一阶段后&＃xff0c;就可以实现比较良好的项目管理。此时&＃xff0c;PMO应该成为企业中比较重要的部门&＃xff0c;对项目管理具有实际的权限。应该设置真正的项目经理职位&＃xff0c;授予通过前两个阶段&＃xff0c;确实对项目管理有一定认识&＃xff0c;并且可以实际进行运用的员工。通过职位的正式任命&＃xff0c;可以使他们成为PMO的真正员工&＃xff0c;而原部门的工作成为兼职。 

　　该阶段&＃xff0c;PMO主要有几下职能&＃xff1a; 

　　1、针对项目选派项目经理&＃xff0c;由项目经理对项目总负责&＃xff0c;可以有效地避免各部门推诿&＃xff0c;扯皮等现象。而且&＃xff0c;由于项目经理相对专业&＃xff0c;可是使项目质量提高。 

　　2、控制项目进度&＃xff0c;项目经理直接向PMO经理汇报。 

　　3、根据公司的战略协调各项目的资源。 

　　通过这样几个阶段的运作&＃xff0c;我相信&＃xff0c;能够建立适合目前中小企业的PMO&＃xff0c;推动企业项目管理水平的提高。当然&＃xff0c;要实现这一切&＃xff0c;还有一个非常重要的前提条件&＃xff0c;获得总经理的长期支持&＃xff0c;否则&＃xff0c;很可能变成公司的鸡肋&＃xff0c;食之无味&＃xff0c;弃之可惜。