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阿里巴巴企业管理模式变迁
1999-2005年，从18罗汉到四大业务
2007-2011年，聚焦淘宝
2012年，7大事业群
2013年，7大事业群拆分为25个事业部
2015-2018年，“小前台，大中台”
2017年至今
2018年
2019年6月调整后组织架构图
底层支撑
基层管理
中层管理
高层管理
阿里巴巴业务处理具体流程
关于阿里巴巴制度的思考与评价
1.组织架构方面
2.企业管理策略
3.业务流程处理
总结
1999年，开启B2B业务，打造“中供铁军”
2003年，成立淘宝，孙彤宇任淘宝网总经理，同年内部孵化支付宝
2004年，支付宝从淘宝独立，2003年陆兆禧上调回阿里总部，被要求主持创建支付宝业务，并于2004年任支付宝总裁
2005年，全资收购雅虎中国，并更名为阿里巴巴雅虎
“中供铁军”——是阿里最神秘的部队也是最光荣的一支部队。
中供到底是什么？“中供”是中国供应商的简称，“中国供应商”是阿里B2B电子商务平台，成立于1999年，是阿里最早的业务模块。
简单的说，“中供铁军”指的是阿里巴巴销售和推广“中国供应商”的地推团队。
2007年，“轮休学习”大量高管离职，雅虎高管不断轮换，吴泳铭带队成立阿里妈妈
2008年，互联网寒冬，整理雅虎，深化“大淘宝”战略，孙彤宇离职，陆兆禧接任淘宝CEO
2009年，淘宝人才扩容，“大淘宝”大约4500人，继续裁撤雅虎
2010年，淘宝拆分“C2C、B2B、搜索”三个部门开启搜索零售，同年彭蕾任支付宝总裁兼任集团人力总监，原CEO邵晓峰调回总部
资料来源：腾讯财经、网易科技、凤凰科技、方正证券研究所，由伯马遇编辑整理
2012年，6大子公司才分为7大事业群，总裁直接向马云汇报
2013年，7大事业群拆分为25个事业部，采取总裁负责制，马云评价”阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”
战略意义：
组织自我变革：应对外界剧烈竞争趋势（京东、唯品会等）
重新配置资源：化解矛盾，给年轻人晋升空间
预备接班人：5月马云卸任CEO，陆兆禧接任，9月张勇被任命为集团COO
2014年，All in 移动端，移动负责人改为张勇
资料来源：新浪新闻、搜狐科技、浙商网、方正证券研究所，由伯马遇编辑整理
所谓分久必合，2015年张勇宣布了新的组织架构“小前台，大中台”
大文娱事业部调整
樊路远（原蚂蚁金服）出任大文娱总裁
文化娱乐集团成立于2016年，目前阿里亏损最严重的部门之一
旗下包括：影业、优酷、UC、音乐、阿里文学、阿里游戏、大麦网等业务板块
“中台+阿里云”升级为阿里云智能
张建峰任总裁CTO，战略：打造“商业操作系统”发力2B市场
天猫升级为大天猫
部门：天猫、超市、进出口三大部门
人事：总裁均为新人
战略：组织“自我升级”，为未来5-10年的发展奠定人才基础
资料来源：新浪科技、方正证券研究所，由伯马遇编辑整理
资料来源：阿里巴巴公司、国金证券研究所，由伯马遇编辑整理
阿里云
中国最大公有云平台
提高“阿里系”技术、系统和基础设施支持
蚂蚁金服
阿里有其33%股份，为阿里提供支付、金融方面的支持
阿里妈妈
整个“阿里系”的广告营销平台，例如核心电商平台上为商户提供广告服务，并整合相关数据
物流基建
整合物流、配送等资源打造生态闭环
阿里巴巴管理核心策略
“阿里管理三板斧”，主要是指“基层、中层、高层三板斧”，分开来讲，【基层管理三板斧】是招开人、建团队、拿结果；【中层管理三板斧】是揪头发、照镜子、闻味道；【高层管理三板斧】是定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力）。
管理者就要思考如何将员工的诉求与公司的需求有机结合。在阿里招聘时，常会问员工“你来阿里的目的是什么？”“我们可以给你什么？”
这背后所代表的考量是：员工的价值是什么？员工真正想要的是什么？只有这样，才能够让大家发挥出最大的能动性。
一个基层管理者，一定要能打造出自己的团队。团队无论大小，找准每个人内心的目标，一起去战。
在业务层面，一个基层管理者，要能拿得了结果，抓得了过程。
掌握过程，才能知道结果，以结果为导向。
中层管理，也是一个公司容易出问题的层级，比如“屁股决定脑袋”的本位主义、“捡了芝麻丢了西瓜”的急功近利，短期目标与长期目标的失衡、“山头林立”的站队斗争等等问题。
用阿里的土话来说，和你的下属谈工作，和你的下属的下属谈生活。
企业的成功=战略*组织能力
战略是一家企业的未来和方向，“定战略”就是要求高层管理者设计出适合企业发展和市场需求的产品。阿里认为，企业的成功=战略*组织能力。
高层管理者一定要修炼“断事用人”的眼光，用对“基层、中层管理者”，建立团队，打通人和事，才能真正建立起符合团队的文化。相对应的，当团队文化建立起来以后，人和事才能合一。
阿里管理三板斧的秘诀，简言之，
高层管理者要设计出明确的团队战略大图，中层管理者要让团队成员在这张图上找到自己的定位，基层管理者要让团队成员凝聚成一颗心。
唯有如此才能达到，一群有情有义的人共同做一件有意义的事情的目的。
第 0 天：晚上，三板斧开班仪式，小组聚焦解决 who（我们是谁？），团队破冰，熟悉流程。
第一天：白天，小组聚焦解决 why（我们为什么要这么做？）和 what（我们要做什么）。晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。
第二天：白天，小组聚焦 how to do（我们如何去完成目标，一整套落地方案），晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。
第三天：所有小组 reviw（复盘），上午大汇报，下午总复盘，包括团队的复盘，人的复盘，课程复盘。
阿里先将业务分为上下五层，从小到上为底层阿里云；支付与金融服务；营销服务以及数据管理平台；电商类物流基建，数字媒体服务技术，最后就是最上层的具体业务部门了。
阿里又将最上层不同的业务分开给不同的部门去做，如核心电商，类似淘宝，分为一个部门；数字媒体与娱乐，如优酷，分为另一个部门；创新项目部门，着其中的明星产品有高德地图等。
这样分类，使得阿里的业务纵向上从下而上每层业务都有底层的强有力的支持，结构稳固，方便企业拓展新业务。并且每一层的耦合度低，更新某一层时不需要对其他层级进行修改。横向上来看，阿里将众多业务打包分类，使其互不干涉，每个部门只需要运营扩展一个项目即可，增加了业务开发的便捷性，避免了人员流动带来的不确定性。阿里的管理架构是一种值得借鉴的业务组织架构
阿里采取三板斧策略对不同层次的员工给予不同的要求，是阿里巴巴企业文化的一种表现。这项制度对阿里的基层，中层，高层的能力有着明显的要求。为阿里巴巴的各个阶层的员工树立了明确的成长目标，为人才的成长发育提供了一定的导向。作为企业文化的一种，三板斧策略可以帮助企业培养人才，为企业未来的发展提供源源不断的动力
阿里巴巴在面对新业务时往往需要从各个部门抽调员工组成一个新的团队，这就要求了团队第一天要进行自我介绍，进行团队破冰，方便以后业务的开发，之后就是确定总的目标以及实施方案，并在这个过程中去除掉不适合这个项目的员工。然后开始进行业务开发，业务完成后进行项目整体的复盘，总结。
通过这样的业务开发流程，使得业务的需求得到完善，保证了最终成品符合预期，同时采取淘汰制淘汰掉不符合项目要求的员工，使得团队效率得到提高，是一套有效的开发流程。
通过在网上学习阿里巴巴的管理制度，认识到了许多优秀的管理策略，窥探到了这样一家大型互联网企业的成功秘诀，增强了对企业管理的理解。
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