高项案例分析重点知识人力资源沟通干系人

七、人力资源管理

人力资源管理常见考点：

一、人力资源重要知识点（人力资源管理计划、成功团队的特征、项目经理要求、权利的分类、激励理论等）

二、人力资源常见问题及答题要点（管理风格、领导关系、人员责职、项目经理任命、团队建设、冲突管理问题等）

人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容：

（1）角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力

（2）项目组织图，说明项目所需的人员数量。

（3）人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息。

需要掌握的知识点：

1、团队建设 5 个阶段。

（1）形成阶段（Forming）：一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。

（2）震荡阶段（Storming）：团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

（3）规范阶段（Norming）：经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。

（4）发挥阶段（Performing）：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强。

（5）解散阶段（Adjourning）：所有工作完成后，项目结束，团队解散。

不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。可以跳过某一个阶段。

2、项目经理的权力有5种来源

（1）职位权力，来源于管理者在组织中的职位和职权

（2）惩罚权力，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力

（3）奖励权力，给予下属奖励的能力

（4）专家权力，来源于个人的专业技能

（5）参照权力，由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量

职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。

3、成功团队的标志/特点/特征：

（1）团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。

（2）团队的组织结构清晰，岗位明确。

（3）有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。

（4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。

（5）共同制订并遵守的组织纪律。

（6）协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。

        有目标、有组织、有方法、有标准，有纪律要协同

4、项目经理应具备的能力（一般要求）

（1）足够的知识

（2）丰富的项目管理经验

（3）良好的协调和勾通能力

（4）良好的职业道德

（5）一定的领导和管理能力

5、人力资源可能存在的问题：

（1）缺乏足够的项目管理能力和经验

（2）兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼

（3）没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理

（4）新人缺乏培训和全程的跟踪和监控

（5）没有进行良好的冲突管理

（6）组建团队出现问题（选人、挑人出现问题，缺乏对工作能力和团队合作精神方面进行考核）

（7）建设团队出现问题（或没有采取有效的团队建设措施）

（8）没有清楚地分配工作职责到个人或人力单元

（9）没有对人员实行绩效考评或相应的激励机制

（10）团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理（或过于简单）

（11）招募不到合适的项目成员；

（12）团队的组成人员尽管富有才干，但却很难合作

（13）团队气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落，（1 歌）项目团队的任务和职责分配不清楚，

（15）人员流动过于频繁；

（16）未制定共认并应遵守的团队规则。

应对措施：

（1）事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选

（2）对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题

（3）事前勾通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色

（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控

（5）对项目团队进行有效的冲突管理

6、团队组建常见问题：

（1）招募不到合适的项目成员

（2 团队的组成人员尽管富有才干，但却很难合作

（3）团队气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落

（4）项目团队的任务和职责分配不清楚

（5）人员流动过于频繁

产生原因：

（1）没有能够建立人力资源获取和培养的稳定机制

（2）没有完整识别项目所需的人力资源种类、数量和相关任职条件

（3）没有建立一个能充分、有效发挥能力的团队

（4）没有清楚地分配工作职责到个人或人力单元

应对措施：

（1）建立稳定的人力资源获取和培养机制

（2）在项目早期，进行项目的整体人力资源规划，明确岗位设置、工作职责和协作关系

（3）进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围，

（4）根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升项目整体绩效。

7、可能案例模式：

（1）某某为高级编程人员，因人员紧张，临时提拔为子项目经理并兼任原工作，最终导致子项目失败。答题要点：

存在问题：

1，身兼多职，精力和时间不够用，顾此失彼巴

2，缺乏项目管理能力和经验

3，没有进入管理角色，专注编程而忽视管理工作

4，缺乏事先培训和全程跟踪与监控。

解决办法：

1，事先制定岗位要求、职责和人员选用标准，挑选合适的人员。

2，避免负荷过重，解决好负载平衡问题。例如：找人接替编程工作，协助其完成角色转换。

3，上级注重对相关人员进行培训和培养，对项目、人员工作进行监控。

（2）某某为业务骨干，因无法找到合适项目经理，提拔为子项目经理，随着项目进展，团队士气降低，返工增加，团队成员间互不信任互相推诿责任。正常例会，人员不齐，包括某某有时也不参加，某某只专注自己的技术业务，忽视团队建设，团队成员汇报的项目实际进度、成本言过其实，直到某某进行接口调试时，才发现这些问题。（考察项目经理的选拔和培养，建设项目管理团队，传授项目管理经验，以及提高整个项目管理团的管理水平和领导水平）

答题要点：

存在问题：（可结合上题进一步细分）

1，缺乏项目经理所需的项目管理能力和经验

2，对项目经理的培养不重视，选拨任命不规范，缺乏相关技能的培训

3，对项目经理的工作缺少指导和监督

4，没有有效解决冲突和建立沟通机制

5，缺乏有效的项目绩效管理机制

解决办法：

1，明确工作职责，协助其完成角色转换

2，参加某某例会，发现问题并指导某某的管理工作

3，加强项目经理的培训或指导

4，加强项目的日常监督，要求项目经理以身作则

5，对项目出现的问题，及时提出纠正和预防措施

8、冲突产生的原因：项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技的流行。解决冲突：问题解决或者求存同异妥协解决。

9、冲突解决方法：

（1）撤退/回避（withdraw/Avoid）。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。

（2）缓和/包容（Smooth/Accommodate）。强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在）；为维持和谐与关系而单方面退让一步。

（3）妥协/调解（Compromise/Reconcile）。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。

（4）强迫/合令（Force/Direct）。以牺牲其他方为代价，推行某一方的现点，只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方羸，一方输。

（5）合作/解决问题（collaborate/Problem Solve）。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。

10、如何组建团队成员?

1，事先分派

2，谈判

3，采购

4，虚拟团队

11、如何激励团队?

1，一般管理技能（如沟通、交流）

2，培训

3，团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练）

4，共同的行为准则（如基本准则、规章制度）

5，尽量集中办公（如同地办公、封闭开发）

6，认可和奖励（恰当的奖励与表彰措施）

12、如何对待项目中出现的冲突?

1，运用冲突解决办法正确解决双方冲突

2，提高自己的技术能力，行使专家权力说服冲突双方，获得双方信任

3，对消极怠工员工行使强制力让其努力工作

4，和团队成员增强沟通和交流，获得团队成员的信任

5，跟踪个人和团队的执行情况，及时反馈和协调变更

6，实行奖励制度以激励团队

13、团队成员之间的冲突导致项目失败，包括人员流失。

答题要点：

1，项目角色职责是否制定合理

2，要与项目组成员有良好的沟通，要听取各方面意见和建议

3，冲突发生后要及时解决，如果处理失败要及时上报，不能加入一方打击另一方

4，因冲突发生，导致消极怠工，要行使强制力

5，要行使专家权利说服争执双方

6，如果造成人员流失，要像好弥补工作，提前预防人员流失

7，因冲突导致士气低落等，可通过团队建设活动，认可奖励等制度活动来激励团队

14、人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容。

（1）角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力。

（2）项目组织图，说明项目所需的人员数量。

（3）人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息。

人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目

团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。它描述了如何满足项目对人力资源的需求。基于项目的需要，人员配备管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。应该在项目期间不断更新人员配备管理计划，以指导持续进行的团队成员招募和发展活动。

包括：（1）人员招募

（2）资源日历

（3）人员遣散计划

（4）培训需要

（5）认可与奖励

（6）合规性

（7）安全

15、马斯洛的需要层次理论

1，生理需求：对衣食住行等需求，常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。

2，安全需求：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。

3，社会交往的需求：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐郜等。

4，受尊重的需求：自尊心和荣誉感。常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。

5，自我实现的需求：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。常见的激励措施：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等。

 

16、用 X 理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。用 Y 理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。

X 理论（不好）

（1）人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。

（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

（3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。

（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。

（5）人们天生反对改革。

（6）人的工作动机就是为了获得经济报酬。

Y 理论（好）

（1）人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。

（2）外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。

（3）在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。

（4）大多数人具有一定的想象力和创造力。

（5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地行到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。

17、赫兹伯格双因素理论：第一类是保健因素。第二类是激励因素。

18、期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。

（1）目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。

（2）期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主现估计。激发力量=目标效价期望值。

八、沟通管理及干系人管理

沟通及干系人管理常见考点：

一、沟通管理重要知识点（沟通管理计划等）

二、沟通管理常见问题及答题要点（沟通存在的问题等）

需要掌案的知识点：

1、沟通方法：可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为：（1）交互式沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。

（2）推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。

（3）拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。

2、干系人管理计划，为有效调动干系人参与而制定的管理策略。包括：

（1）关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。

（2）干系人变更的范围和影响。

（3）干系人之间相互关系和潜在关系。

（4）项自现阶段的干系人沟通需求。

（5）需要分发给干系人的信息。

（6）分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。

（7）向干系人发送信息的频率和时限。

（8）随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。

3、干系人分析的步骤如下：

（1）识别干系人及其相关信息。

（2）分析干系人可能的影响向并把他们分类和排序。

（3）评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。

4、干系人分类模型如下：

（1）权利/利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。

（2）权利/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。

（3）影响/作用方格。干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。

（4）凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。

★权为/利益方格

 ★权力/利益方格的方法：

首先关注B区（重点管理、及时汇报--项目的客户和项目经理的主管领导）；

C区（随时告知）；

A区（令其满意）

D区（花最少的精力来监督他们）

5、比较所有干系人当前参与程度与计划参与程度。干系人的参与程度可按照如下标准分类。

（1）不知晓

（2）抵制

（3）中立

（4）支持

（5）领导

可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。

6、沟通管理计划：是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。该计划包括如下信息.。

（1）通用术语表

（2）干系人的沟通需求

（3）需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度

（4）发布信息的原因

（5）发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率

（6）负责沟通相关信息的人员

（7）负责授权保密信息发布的人员

（8）将要接收信息的个人或小组

（9）传递信息的技术或方法

（10）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算

（11）问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的，上报时限和上报路径

（12）随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法

（13）项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等

（14）沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。

（15）关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。

（16）对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。

7、常用的沟通方式的优缺点或特点介绍如下

（1）书面与口头、听与说

书面的沟通方式优点是清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟通的证据。而缺点是缺乏人性化，如某些用语较为生硬的话，容易使双方的关系出现矛盾。

口头的沟通方式较为人性化，也容易使双方充分了解和；沟通。但口头的沟通也容易产生问题，例如缺乏沟通的有效证据，当一方的理解和另一方不同时，容易产生较强的分歧。

（2）对内与对外

项目经理通常采用不同的方式进行对内（项目团队内）和对外（对顾客、媒体和公众等）的沟通。对内沟通讲求的是效率和准确度，对外沟通强调的是信息的充分和准确。

对内的沟通可以以非正式的方式出现，而对外的沟通要求项目经理以正式的方式进行。

（3）正式与非正式

通常情况下，正式（如报告、情况介绍会等）的沟通是在项目会议时进行的，而非正式（如备忘录、即兴谈话等）的项目沟通属于大多数场合的方式。

（4）垂直与水平

垂直方向（从下到上或者从上到下）沟通的特点是：沟通倍息传播速度快，准确程度高。水平方向沟通的特点是：复杂程度高，往往不受当事人的控制。

8、确认沟通需求所需的典型信息：

1，组织章程

2，项目组织和目干系人职责关系

3，项目背景和行业知识

4，项目在何地、涉及多少人等方面的后勤信息

5，内部信息需求，例如组织间的淘通等

6，外部信息需求，例如与分包商的沟通等

7，项目干系人信息等

9、沟通障碍：

1，缺乏清晰的沟通渠道

2，发送者和接收者存在物理距离

3，沟通双方彼此技术语言不通

4，分散注意力的环境（嗓声）

5，有害的态度（敌对、不信任）

6，权力游戏、潇留信息、隐藏议程和敌对情绪等

10、项目干系人包括：

1，项目经理

2，顾客/客户

3，执行组织

4，项目团队成员

5，项目管理团队

6，出资人,

7，有影响的人

8，项目管理办公室

11、项目干系人管理能够带来以下好处。

（1）将会羸得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源。

（2）快速频繁的沟通将能确保对项目干系入需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。

（3）能能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。

12、干系人登记册的内容：

用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。包括：基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册，以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。

13、如何改进项目沟通：

1，沟通内外有别，

2，非正式的勾通有助于关系的融合

3，采用对方能够接受的沟通风格；

4，沟通的升级原则（和对方-和对方上级-和自己上级-自己上级和对方上级）

5，扫除沟通的障碍。

6，使用项目管理信息系统；建立沟通基础设施，

7，使用项目沟通模版

8，把握项目 j 沟通基本原则

9，发展更好的勾通技能

10，把握人际沟通风格

11，进行良好的冲实管理

12，有效的会议

13，建立沟通管理计划

14，指挥室（作战室）

14、如何召开高效会议：

1，事先制订一个例会制度

2，放弃可开可不开的会议

3，明确会议的目的和期望结果

4，发布会议通知

5，在会议之前将会议资料发给参会人员

6，可以借助视频设备

7，明确会议规则

8，回会议后要总结、提炼结论

9，会议要有纪要

10，做好会议的后勤保障

15、保证团队沟通顺畅的六点措施：

1，有效的沟通者

2，发布者

3，避免沟通阻断器

4，紧密矩阵式结构

5，指挥室

6，有效的会议

16、沟通基本原则：

1，沟通内外有别

2，非正式的沟通有助于关系的融合

3，采用对方能接受的沟通风格

4，沟通的升级原则

5，扫除沟通的障碍

17、沟通综合问题及答题要点（包括沟通原则）：

1，缺乏清晰的沟通渠道

2，发送者和接收者存在物理距离

3，沟通双方彼此技术语言不通

4，分散注意力的环境（噪声），

5，敌对情绪、不信任等有害的态度

6，没有做好沟通规划

18、可能问题和应对措施的补充

（1）缺乏沟通，合作氛围不够

（2）及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况

（3）注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛

（4）没有对团队成员的沟通需求和沟勾通风格进行分析

（5）没有开一个高效的会

（6）沟通方式单一

（7）没有冲突管理

（8）开高效会议的散法

（9）分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式

（10）多种沟通方式

（11）采用一些沟通模板

（12）加强冲突管理

（13）采用一些沟通模板

（14）加强冲突管理

（15）多供应商的沟通

（16）解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。

（17）做好干系人分析，调研各集成商的勾通需求。

（18）周期性的沟通。

（19）突发事件的协调。

18、干系人管理计划的内容：

除了干系人登记册中的资料，干系人管理计划通常还包括：

（1）关键干系人的所需参与程度和当前参与程度；

（2）干系人变更的范围和影响；

（3）干系人之间的相互关系和潜在关系；

（4）项目现阶段的干系人沟通需求；

（5）需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容、详细程度等；

（6）分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响；

（7）向干系人发送信息的频率和时限；

（8）随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。